SCARF. De vijf domeinen van weerstand.
Binnen veel organisaties is de enige constante factor de verandering. Organisaties die alert zijn, zijn voortdurend onderhevig aan verandering. Volgens het traditionele managementdenken vinden medewerkers dat niet leuk al die constante verandering. En dus zijn managers 24 uur per dag bezig met de vraag: “Ze willen niet mee, maar hoe krijg ik ze wel mee?” Herkenbaar? Als je de verandering benadert vanuit de vijf domeinen van weerstand pak jij het op een heel andere manier aan.
Traditioneel management
Je bent eindelijk manager geworden en al een aantal maanden op streek. Je hebt de adviezen ter harte genomen om beter met je professionals te communiceren. En toch ieder keer als je voorstellen hebt om zaken anders te doen, loop je tegen een muur op van, veelal verborgen, weerstand. Al dat geduw en getrek kost je een hoop energie.
Traditioneel zijn veel organisaties nog ingericht op basis van de managementprincipes van Fayol: het scheiden van denken en doen. De hiërarchische organisatie die aangestuurd wordt vanuit een piramide. Een organisatie die bestaat uit managers en medewerkers of zoals Fayol het formuleert: le subordonné, de ondergeschikte.
Is weerstand onwil?
De meeste managers geloven dat (hun) mensen een hekel hebben aan veranderingen. Deze opvatting past geheel in het beeld van de organisatie als piramide. De manager bepaalt en de medewerkers hebben maar een ding te doen: vooral mee-werken. En dat is de 24-uurs zorg van de manager: doen die medewerkers dat wel? Deze piramidale preoccupatie van de manager zorgt voor de twijfel of medewerkers wel bereid zijn om te veranderen. Hun diepste zorg is dus: ZE willen niet.
En klopt dat wel? We veranderen heel vaak: van auto, van huis, van baan, van hobby, van sport, soms zelfs van levenspartner. Is je huidige manier van eten, drinken, kleden, vakantie nog hetzelfde als vijf of tien jaar geleden? Veranderen, mensen willen niets liever!
“Tja”, hoor ik je zeggen. “De praktijk is weerbarstig er zijn toch altijd mensen die niet of niet meer willen veranderen, zeker in organisaties.”
ZE willen niet: Self-fulfilling Prophecy.
Dat klopt wel en dat heeft een oorzaak. Ze willen niet veranderen is een Self-fulfilling Prophecy (Merton, 1948) van het management. Wat begint als een aanname (misvatting) wordt een (voor)oordeel, een smoes en later een feit. En dan gebeuren er dingen in organisaties en zeggen de managers: “zie je wel ze willen niet”. Zeker, mensen gaan niet direct veranderen als het management dat vraagt. Sterker nog als ze dat wel doen dan is er echt iets mis. Ik herken dat bij mijzelf als iemand tegen mij zegt dat ik iets MOET doen. Ook als is dat het beste idee sinds tijden, dan nog voel ik het al opkomen: ik MOET helemaal niets!
Als mensen moeten veranderen roept dit aanvankelijk altijd verzet op. Dit verzet wordt gevoed door gevoelens van zorg, onzekerheid en bedreiging. De onderliggende emotie is angst voor het onbekende en wat een mens nog meer kan verzinnen.
SCARF ®: vijf domeinen van weerstand
Wie onwil veronderstelt zal bewust of onbewust middelen hanteren die allemaal neerkomen op fijnzinnige vormen van dwang: verlokken, platpraten, overreden, manipuleren, dreigen of doordrukken. Allemaal varianten van macht en vechten. Gebruik van macht roept een tegenkracht op: weerstand. Of is er eigenlijk iets anders aan de hand?
De neuroscientist David Rock kwam in 2008 tot een andere ontdekking. De weerstand zoals ervaren, wordt veroorzaakt door het triggeren van een aantal domeinen in ons reptielenbrein. Ons brein bestaat uit dit reptielenbrein (hersenstam), het limbische systeem en de neocortex. In een evolutie van ruim 500 miljoen jaar zijn deze functies ontstaan, waarbij de neocortex als laatste, ergens in de afgelopen 3,5 miljoen jaar. Veel van wat wij dus doen wordt nog steeds, onbewust, aangestuurd door de hersenstam: vechten of vluchten. En dat is soms maar goed ook: als je op een zebrapad loopt en ineens een vrachtwagen met 80 km/u op je af ziet komen. Evolutionair dus een belangrijk onderdeel om te overleven en in de huidige organisatieomstandigheden werkt het niet anders.
Bij een aangekondigde verandering (trigger) reageert ons brein dus primair: vluchten, vechten of bevriezen. We voelen ons dan onveilig en hebben een zorg. Volgens Rock (2008) zijn het met name de SCARF® gebieden die deze primaire reacties veroorzaken. SCARF is het acroniem voor Status, Certainty, Autonomy, Relatedness and Fairless. Ik neem je mee in wat Rock hiermee bedoelt.
Status
Hier wordt niet bedoeld: de grote auto of dat dikke bureau of die eigen kamer. Met status wordt bedoeld doe ik er nog wel toe na de verandering. Of anders gezegd: in welke mate is de verandering bedreigend voor mijn positie.
Certainty
De onvoorspelbaarheid van het resultaat van een verandering wordt als een bedreiging ervaren. Mensen vinden het fijn als bekend is waar een verandering toe leidt en welke stappen er worden genomen om daar te komen. Vaak is dit voor de manager ook (nog) niet geheel duidelijk. Het is echter belangrijk om veel informatie te delen en de zorg hierover te bespreken.
Autonomy
Om veiligheid te creëren is ons brein graag in control. Indien mensen het gevoel of idee hebben dat ze weinig tot geen invloed kunnen uitoefenen op een verandering ontstaat er (verborgen en onbewust) verzet. Monovocaal gecommuniceerde veranderingen roepen a priori dit verzet op. Ook quasi meedenk- dan wel informatiesessies waar met de uitkomst niets mee wordt gedaan hebben hetzelfde effect. Managers ontwijken dit vaak omdat men het gedoe uit de weg gaat (zie hiervoor) en een vooroordeel hebben over de reactie van mensen. De mogelijkheid bieden om als individu, team of afdeling zelf keuzes te maken, geven het gevoel in controle te zijn.
Relatedness
In het primaire bestaan van de mensheid was een van de afweermechanisme voor bedreiging het samenwerken in een groep. Afstand van een groep veroorzaakt een onveilige gevoel. Bij een verandering is een van de zorgen of ik nog wel tot een groep behoor of toegevoegd wordt aan een nieuwe groep. De Amerikaanse sociaal psycholoog Bruce Tuckman heeft in zijn onderzoek uit 1965 (Tuckman, 1965) aangegeven dat nieuwe groepen diverse stadia doormaken. Veel groep lopen vast in een van deze stadia. Het verlaten van een veilige groep en geaccepteerd worden in een nieuwe groep is een van de zorgen bij verandering.
Fairless
“Eerlijk zullen we alles delen” is een van de zinnen uit een bekend Sinterklaasliedje. Wat voor het brein belangrijk is dat er een gevoel van eerlijkheid is. De vraag is: wordt iedereen hier gelijk behandeld? Rock (2008) verwijst naar onderzoek waaruit blijkt dat € 0,50 als meer beloning wordt ervaren dan € 10, wanneer de € 0,50 een deel van € 1 is en de € 10 een deel van € 50. Het gaat dus niet om werkelijke getallen, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar om het gevoelde aandeel erin. En ook al is het relationeel waar en is dit de weg, dan nog heeft de manager dit gevoel te onderkennen. Hij kan doorvragen om de gevoelde oneerlijkheid te onderkennen.
Manager dit staat je te doen.
Adresseren van alle domeinen van het SCARF® model verbetert het vermogen van managers om het gedrag van zichzelf en van andere mensen in sociale situaties te begrijpen en aan te passen. Zo ben je meer adaptief. Het model is relevant voor de organisatorische leiders en managers, organisatorisch leren en ontwikkeling van professionals, begeleiders, trainers, coaches, adviseurs, docenten, maatschappelijk werkers of iedereen die op zoek is naar methodes om anderen te beïnvloeden. Voorop staat dat het inzetten van dit model managers begrijpen dat “weerstand” geen onwil is, maar een zorg die collega’s (impliciet) hebben bij een verandering.
Door aandacht te besteden aan de vijf domeinen en de zorg bespreekbaar te maken vindt iedereen zijn eigen weg om mee te gaan met een verandering.
Dit artikel werd eerder gepubliceerd op Linkedin Pulse
Literatuur
- Fayol, H. (1917). Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle (in French). Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40224931
- Merton, Robert K. (1948), “The Self-fulfilling Prophecy“,The Antioch Review, Vol. 8, No. 2 (Summer, 1948), pp. 193-210
- Rock, D. (2008). SCARF, a brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadershipjournal, 1.
- Tuckman, B.W. (1965). Development Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, 63, p. 384399.